לפני כחמש שנים (בזמן אירוע הקורונה), נולד מושג חדש בעולם העבודה: "The New Normal".
מושג זה בא לתאר את המציאות התעסוקתית החדשה שנוצרה בזמן אירוע-הקורונה.
מציאות שנוצרה מתוך התכה של כמה וכמה אירועים ותנאים:
- הצורך למצוא דרך להמשכיות תפעולית עסקית במצב של סגרים וניתוק פיזי.
- שיבושים עולמיים בשרשרת האספקה.
- מעבר מהיר לעבודה מקוונת מרחוק.
- מיטוט החוזה הפסיכולוגי בין מקום העבודה לעובדים, והעדר יצירה (עדיין) של חוזה חדש.
- כניסת "דור ה-Z" (ילידי ראשית שנות ה-2000) לעולם התעסוקה.
המציאות שנוצרה בעקבות אירוע הקורונה ואירועי-משנה אלה יצרו מצב תעסוקתי חדש, שאחד הדברים המאפיינים אותו הוא אי-הוודאות, כמציאות קיימת,
שאליה מתווספים אירועי-פתע עוצמתיים וקיצוניים; כאשר תדירות הופעתם של אירועי-פתע אלה ועוצמת האירועים עצמם, הולכות מתעצמות ומתקצרות.
ובתוך המציאות הזו בעל העסק נדרש למצוא פתרונות חדשים, עדכניים ו"יצירתיים" כדי להמשיך ולהפעיל את העסק ולהשיא רווחים.
בישראל, לכל הטוב הזה, נוספה מאז ה-7.10.23 גם מציאות של מלחמה מתמשכת.
מציאות מלחמתית מתמשכת שכוללת בתוכה:
- עובדות ועובדים רבים שבאים והולכים לסבבי מילואים חוזרים ונשנים.
- עובדות ועובדים שבני המשפחה שלהם הם אנשי/ות מילואים וצריכים "לג'נגל" בין העבודה, לבית ולדאגה לבן/בת הזוג שבמילואים.
- עובדות ועובדים רבים שמפונים מבתיהם, ולא יודעים מתי איך ואם בכלל יחזרו לבתיהם.
כאשר זו המציאות החיצונית לפעילות העסק, לומר כי יצירה של רציפות ניהולית-עסקית היא "אתגר ניהולי" יהיה בלשון המעטה;
ויחד עם זאת – זהו האתגר הניהולי-עסקי המרכזי שעימו התמודדות ומתמודדים מנהלות ומנהלי בעלות ובעלי עסקים;
ואין זה משנה כלל אם העסק מונה 10 עובדים או 100 או יותר.
אחד האתגרים המרכזיים והעיקריים הכורך בין יצירת רציפות ניהולית-עסקית, ניהול ההון האנושי בחברה וניהול בתנאי אי-וודאות הוא:
כיצד ממשיכים לפעול, לייצר, לשרת-לקוחות, כאשר חלקם מהאנשים אינם נוכחים פיזית בעסק (ולעיתים גם מנותקי-קשר לאורך זמן, כמו שהיה בתחילת המלחמה),
וכל הידע הרלבנטי נמצא אצלם בראש (או בידיים)?
במציאות הכואבת שתוארה, כאשר הידע נמצא בראש ובידיים של העובד, והעובד איננו ויותר מכך – לא נגיש ולא זמין להיוועצות,
משמעות הדבר, פעמים רבות, היא כי תהליכים עסקיים שונים נתקעים, או לא מושלמים עד הסוף, מכיוון שהידע הרלבנטי לא נמצא בעסק, ולא ניתן להגיע אליו.
בעסקים אשר השוק העיקרי שלהם הוא השוק הישראלי, ניתן עוד לקבל בהבנה הסברים שכאלה מצד בית העסק, בדבר עיכובים בייצור/משלוח/הזמנה;
אולם בעסקים מייצאים וכאלה הנותנים שירותים ללקוחות בחו"ל – שם מידת ההבנה והסובלנות הרבה יותר קטנה, בלשון המעטה.
אז… כיצד מתמודדים עם אתגר הרציפות העסקית, כאשר עובד (או חלק מהעובדים) נעדר מהעסק לאורך זמן ו"לוקח את כל הידע שלו איתו"
(כפי שאמרו לי לא פעם ולא פעמיים מנכלי"ם מתוסכלים)?
ומה ניתן לעשות, בכוחות העצמיים, בכדי למזער את הנזק של מציאות זו?
1) לבדוק ולמפות – כל עובד ועובד מהו הידע הייחודי לו?
2) לבקש יפה (בשלב הראשון, תוך הסבר ההיגיון שבדבר), מכל עובד ועובד לתעד בכתב את הידע הייחודי לו, ולדאוג שהתיעוד יהיה נגיש וזמין לאחרים.
3) לתעד תהליכים חוצי-ארגון: מי מנהל את התהליך? מי עושה מה ומתי? מהן "אבני הבוחן" במהלך התהליך? (דוגמה לתהליך חוצה-ארגון: מההזמנה, דרך העיצוב, הייצור, האריזה והמשלוח).
4) לרכז את כל התיעוד של השלבים הקודמים במקום אחד שיהיה נגיש, זמין ורלבנטי לעובדים.
כמי שליווה מנהלים ועסקים גם בזמן המשבר הכלכלי של 2008, וגם בזמני הקורונה ופרוץ מלחמת ה-7.10 בהתמודדותם עם אתגרי הרציפות העסקית,
ראיתי כי פתרונות כמו אלה שהוצעו לא רק שסייעו להם ביצירת הרציפות העסקית החיונית להמשך, אלא אף יצרו אצלם יתרון משמעותי, בהשוואה למתחריהם בשוק,
ובכך חיזקו את יכולתם להגיב לשינויים קיצוניים בשוק.
אלה שעשו זאת נכון וטוב, יכלו בהמשך גם להטמיע באופן בריא ומוצלח גם מערכות טכנולוגיות תומכות.
אלה אשר "קפצו מיד" לפתרונות הטכנולוגיים, ללא האבחון והאיפיון הארגוני, האישי, הניהולי והעסקי, לא רק שלא קידמו את הצלחת העסק, אלא אף השיגו אותו לאחור.
נכון, זהו תהליך לא קל ולא פשוט, אשר עלול גם לעורר התנגדויות שונות בקרב עובדים ומנהלים שונים,
אך השקעה נכונה בו תבנה עסק חזק ויציב לאורך שנים.
גם לשם כך כדאי ומומלץ להסתייע במומחה חיצוני.